見極めたい、“後悔”しないためのこだわり千葉 税理士
民事再生法上には新株式発行規定がなく、旧株主の承認を要すること、また債権放棄を受ける企業側には利益が発生するとみなされ、それに対して課税されるなど多くの問題があった。
2002年末に圏内会計基準を定める民間団体の企業会計基準委員会は、債務株式化の際の株式評価を時価で統一すべきだという基本方針を打ち出した。
従来は貸出債権の簿価から貸倒引当金を差し引いた差額(実質簿価)を、株式の評価額とみなすケースが多かった。
株式の評価が時価に統ーされたことは一歩前進であるが、銀行にとっては債務株式化に応じるインセンティブがこれまで以上に低下することになりかねない。
この結果、これまで債務株式化が活用されたのは、産業再生法の適用で特例扱いとされたダイエーをはじめ、表2111に示すような数例にとどまっている。
6、5今後の課題。
欧米では債務株式化は、経営不振企業を再生させるための財務リストラの代表的な手段となっている。
これに対して、わが国ではまだ例外的な手段にとどまっている大きな理由は、それがもっぱら銀行の不良債権処理の手段としてしか位置づけられてこなかったためと考えられる。
債務株式化は、本来的には事業そのものは十分収益を生む可能性がありながら、過大な負債を抱えて経営が行き詰まっている企業の再生の手段である。
企業の価値創造を推進する視点から債務株式化を位置づけない限り、本来の効果は期待できないといえよう。
株主価値経営をおこなうためには、単に経営幹部だけではなく従業員も含めた全社的な努力が必要である。
しかし、報酬が企業の価値創造の成果と無関係に決められるのであれば、経営陣も従業員も、企業の価値創造活動を自らの課題としてはとらえないだろう。
したがって、株主価値経営を実践するためには、経営幹部や従業員の報酬を企業の業績や株価と連動させて、全社員の利益と株主の利益とを一致させるようにすることが不可欠になる。
これは、社員が実質的にオーナーの一員になることを意味する。
本章では、このような株主価値創造に必要とされる従業員のインセンテイブ制度のあり方について議論し、その代表的手段となっているストックオプションについて、アメリカにおける普及状況と問題点、日本での普及状況について述べることにする。
I」価値創造にリンクしたインセンティブ制度ミクロ資本主義は、全員参加によって分担しながらリスクを取り、さもなくば生まれなかったような価値創造をめざすものである。
国民は投資家として株式を保有する形で、あるいは経営者ないしは従業員として、企業の価値創造活動に参加することができる。
その意味では、投資家も企業経営者も企業の従業員も、一蓮托生なのである。
投資するほうもされるほうも、雇用する側もされる側も価値創造機会に参画して、最大の価値創造に向かつて最善の努力を尽くす。
そして、生み出した成果をフェアな形でシェアしようというのが、エクイテイ・パラダイムの基本精神である。
したがって株主価値経営企業にあっては、単に経営幹部だけでなく、一般の従業員を含めた全社員が企業家あるいはオーナーの意識を持っており、またその業績評価ならびに報酬も、生み出された価値に対する個々人の貢献度を適切に反映したものでなければならない。
オーナーシップ精神は日本流にいえば、当事者意識」とでもいえるかもしれない。
結果平等、年功序列を重視してきたわが国では、価値を生み出す主体である人間(社員)に対する報酬はきわめて固定的であり、また個人差を設けないことをむしろ望ましいとしてきた。
図171(354ページ)でいえば、人間の取り分(リターンコスト)は代表的な固定費を構成し、パフォーマンスを反映するはずのボーナスですら、多くの企業で固定給の一部という性格が強かった。
したがって、JOE最大化経営が短絡的に「従業員搾取」となり、人間よりも資本が大事なのか」という、見当違いの反論につながるのである。
このような土壌を持つわが国で株主価値経営を展開するためには、経営者および一般社員に対するインセンティブ制度、報奨制度面の工夫が特に重要になるといえよう。
企業経営のあらゆる側面に、社員の当事者意識を高めるための「オーナーシップ」の要素を取り入れることが必要になる。
その代表的なものがパフォーマンスにリンクした評価・給与体系の導入、ボーナスや退職金、年金制度、ストックオプション制度、社員持株制度などである。
図221は、1990年代末時点で主要国の企業経営者の給与の構成内容を比較したものである。
わが国だけが、パフォーマンスにリンクした長期インセンテイブ(ストックオプションが中心)を取り入れていない唯一の国になっている。
また国際的な給与水準の違いも、主としてこの長期インセンテイブの有無によるものであることがわかる。
一方、アメリカの場合には平均して給与の約30%が、長期インセンテイブ・プログラムにもとづくものになっている。
パフォーマンスにリンクしたインセンティブ制度は、経営階層のどのレベルにあるのか、あるいは職種によってきめ細かく工夫されなければならない。
社内のすべてのレベル、すべての社員に適切な単一の制度を適用するのは無理があり、単一の時間的な枠組みが全社員に適用できるわけでもない。
上級経営幹部にとっては長期的な視野で長期的な目標達成の観点から株主価値に力点を置くのが適切であろうし、中間管理職や工場の勤労者の場合はもっと短期のレンズを通して株主価値をみることになるであろう。
株主価値ベースの報奨制度を注意深く設計することによって、組織全体を通じて従業員に動機づけを与え、株主価値の創出のために働くよう仕向けることができる。
株主価値の考え方に沿うような意思決定をおこない、それにもとづいて行動するように動機づけられるのである。
適切な指標をパフォーマンス評価尺度に使うことによって、企業経営のすべてのレベルで個々の社員が何を要求されているかが理解できるようになるだろう。
このようなインセンティブが有効に働くためには、達成すべきパフォーマンス目標は次のようなものでなければならない。
①幹部および社員の日々の責任に直接関連している。
②短期と長期の目標の均衡がとれている。
①組織の戦略的目標と株主価値目標の達成に貢献する。
このような株主価値にリンクした経営者報酬の考え方の普及に弾みをつけたといわれるのが、ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ジェンセン教授の論文である。
ジェンセンは同僚とともに、過去50年にわたる数千社のCEO(最高経営責任者)の報酬データを集めて分析し、アメリカの大企業におけるインセンティブ制度の問題点をまとめて、その結果をハーバード・ビジネスレビ、ユー誌の1990年56月号に発表したのだ。
日本人からみると「資本主義のメッカ、アメリカでも最近までそんな状態だ‘ったのか」と驚かされるとともに、安心もさせられるような非常に興味深いものであった。
そこで以下にそのポイントを紹介しておこう。
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